Vier Seiten einer Nachricht
nach Friedemann Schulz von Thun
Der deutsche Psychologe und Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun analysierte in den 1980er Jahren, dass menschliche Kommunikation, über das Sender-Empfänger Prinzip hinaus, vier wesentliche Aspekte enthält. Diese sind:
Über den Sachinhalt vermitteln wir die reine Information. Zusätzlich zur Sachinformation geben wir immer auch mit einer Botschaft etwas über uns selbst preis. Von Thun nennt diesen Aspekt die Selbstoffenbarung. Das kann eine gewollte Selbstdarstellung ebenso wie eine unfreiwillige Selbstenthüllung sein.
Auf der Beziehungsebene kommunizieren wir – bewusst oder unbewusst – was wir voneinander halten, bzw. wie Sender und Empfänger zueinander stehen. Häufig senden wir diese Signale in Form der gewählten Formulierungen, mit dem Tonfall oder in nonverbalen (körpersprachlichen) Begleitsignalen.
Fast alle Nachrichten, die wir senden, haben auch die Funktion, auf den Empfänger Einfluss zu nehmen, ihn zu veranlassen, bestimmte Dinge zu tun oder zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen. Schulz von Thun nennt diesen Aspekt den Appell.
Alle vier Aspekte einer Nachricht spielen sowohl auf der Seite des Senders, als auch des Empfängers eine wesentliche Rolle für das Gelingen oder Misslingen der Kommunikation:
Sach-Inhalt:
S: Worüber informiere ich?
E: Worüber wurde ich informiert?
Selbst-Offenbarung:
S: Was gebe ich von mir selbst preis?
E: Wie empfinde ich, was du von dir gesagt hast?
Beziehungs-Ebene:
S: Wie stehen wir zueinander?
E: Wie stehen wir zueinander, was hält er von mir?
Appell:
S: Wozu möchte ich dich veranlassen?
E: Welche Aufforderung höre ich heraus?
Daraus ergeben sich in unserer alltäglichen Kommunikation eine Vielzahl von Kommunikationsstörungen. Denn selbst scheinbar einfache Botschaft können gründlich missverstanden werden.
Das Mienenspiel der Finanzministerin…
Impressionen von der Budgeterklärung der österreichischen Finanzministerin Maria Theresia Fekter (ÖVP):
Im Folgenden konzentriere ich mich auf die nonverbalen Faktoren der Rede Maria Fekters, nicht auf die inhaltlichen oder politischen.
Am 19. Oktober 2011 hielt Finanzministern Maria Theresia Fekter im Parlament ihre erste, mit Spannung erwartete Budgetrede. Dabei fiel auf, dass sie nahezu die gesamte Rede vom vorbereiteten Papier ablas. Eine geschriebene Rede folgt aber anderen Regeln als eine gesprochene Rede. Dementsprechend unnatürlich und gekünstelt wirkte das gesprochene Wort. Das Ablesen zwang die Ministerin, den Blick über längere Strecken gesenkt zu halten. Nur ab und zu schaute sie die Zuhörer/innen direkt an, der Blick in die Kamera kam nur ganz selten vor. So verhinderte sie, zwischen sich und ihrem Publikum eine “Beziehung” aufzubauen, die es ermöglichen hätte können, das Gehörte auch leichter anzunehmen.
In den kurzen Augenblicken, in denen die Ministerin den Kopf hob, zeigte ihr Gesicht eine große Anspannung. Fekter präsentierte sich durchgängig mit hochgezogenen Augenbrauen. Dieser “Goofy-Effekt” genannte Gesichtsausdruck vermittelt in der Regel Überraschung oder Erschrecken und steht im krassen Gegensatz zur eigentlich erwünschten seriösen und souveränen Wirkung. Zusätzlich zog sie eine Augenbraue besonders hoch, so dass ihr Gesicht asymmetrisch erschien und fast schon unfreundliche Züge annahm. Wenn sie bestimmte Punkte speziell betonen wollte, kniff sie die Augen zu, verengte den Blick und brachte die harte Stirn nach vorne, als würde sie sich auf einen bevorstehenden Angriff vorbereiten. Unbewusst strahlte sie damit eine gewisse Bedrohlichkeit aus.
Während der gesamten Rede verwendete Maria Fekter ihre Hände ausschließlich zum Umblättern ihrer Aufzeichnungen. Dadurch nahm sie sich selbst die Möglichkeit, ihrer Rede Dynamik zu verleihen. Der gut dosierte Einsatz der Hände beim Reden erleichtert es den Zuhörer/innen aber, das Gehörte besser aufzunehmen, weil dadurch beide Gehirnhälften angeregt werden. Fekter verzichtete auf diesen Effekt.
Zusammenfassend denke ich, dass sich die Ministerin mit diesem Auftritt zumindest auf der nonverbalen Ebene viele Chancen selbst genommen hat.
Was macht eine gute Rede aus?
„Eine gute Rede hat einen guten Anfang und ein gutes Ende – und beide sollten möglichst dicht beieinander liegen.“ (Mark Twain)
Ob am Arbeitsplatz, daheim vor dem Fernsehgerät, in Wahlkämpfen oder im Geschäft: Rhetorik (altgriechisch ῥητορική (τέχνη), rhetorikē (technē) „die Redekunst“) begleitet uns in nahezu allen Lebensbereichen. Wir verstehen Rhetorik als Kunst der Rede in der Praxis. Im Unterschied zu einem Referat, mit welchem wir hauptsächlich berichten, darstellen oder belehren, stellt die Rhetorik eine angemessene, mündliche Gestaltung eines Inhalts dar, die auf das Ziel hinausläuft, bei den Zuhörer/innen einen Meinungsbildungsprozess auszulösen sowie sie in der Folge zu einer konkreten Handlung zu veranlassen.
Als Beispiel kann hier ein/e gut geschulte/r Verkäufer/in, die uns ein Hemd verkaufen will, ebenso dienen wie Politiker/innen, die um unsere Stimmen kämpfen oder Gewerkschafter/innen, die Kollektivvertrags-Verhandlungen führen. Wenn sie ihre Mitmenschen erfolgreich von einer Sache überzeugen möchten, werden sie um den Einsatz von rhetorischen Mitteln nicht herumkommen.
Um den Anforderungen eines/r guten Redner/in gerecht zu werden, sollten, laut dem römischen Politiker, Schriftsteller und Philosophen Cicero, folgende Bestandteile in einer Rede enthalten sein:
Docere – die Zuhörer/innen informieren
Überlegen sie sich bereits im Vorfeld ihrer Rede, welche Kerninformation(en) sie unbedingt vermitteln möchten. Zäumen sie das Pferd sprichwörtlich von hinten auf: arbeiten sie zuerst den Schluss aus, und dann erst den Rest der Rede! Gestalten sie ihre Rede so, dass sie möglichst viele, verschiedene Menschen ansprechen. Dazu gehört eine ansprechende Visualisierung der Inhalte ebenso, wie konkrete Zahlen, Daten und Fakten. Beides sollte in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Wenn sie Thesen aufstellen, empfiehlt es sich, diese mit konkreten Beispielen zu belegen. Stellen sie einen Dialog mit den Teilnehmer/innen her, schaffen sie Raum für Fragen! Bieten sie die Gelegenheit, sich auch nach ihrer Rede näher mit den Inhalten auseinanderzusetzen.
Delectare – die Zuhörer/innen erfreuen
Klarheit und Struktur geben ihren Zuhörer/innen nicht nur Sicherheit, sondern bereiten ihnen auch Freude, weil sie sie dabei unterstützen, dem Inhalt zu folgen. Erfreuen sie ihre Zuhörer/innen mit kleinen Anekdoten, Witzen, Metaphern und Geschichten. Illustrieren sie ihre Botschaft live am Flipchart oder an der Tafel, wenn sie die Gelegenheit dazu haben. Dabei kommt es weniger auf die Schönheit ihrer Zeichnung an, als auf das Erlebnis der Zuhörer/innen, am kreativen Entstehungsprozess teilzuhaben. Laden sie ihre Teilnehmer/innen zu kleinen Experimenten oder Rätseln ein.
Movere – die Zuhörer/innen motivieren
Arbeiten sie in ihrer Rede deutlich heraus, welchen Nutzen die Zuhörer/innen haben, wenn sie ihrem Appell folgen. Seien sie sich dabei bewusst, dass manche Menschen ein konkretes Ziel vor Augen haben, das sie erreichen wollen, andere wiederum einen alten Zustand einfach nur hinter sich lassen wollen. Sagen sie ganz konkret, was sie von ihren Zuhörer/innen erwarten.
Rangdynamik in Gruppen
Gruppen durchlaufen nicht nur verschiedene Phasen der Entwicklung (siehe “Teamuhr” nach Bruce Tuckman), in ihnen entwickeln sich auch Rollen- und Rang-Dynamiken, die sich entscheidend auf das Verhalten der einzelnen Gruppenmitglieder auswirken. Sind die verschiedenen Rollen in einer Gruppe etabliert, ermöglicht diese Rangordnung der Gruppe ein Funktionieren in relativer Stabilität. Grob vereinfacht handelt es sich bei diesen Rollen um: “Führer”, “Fachmann”, “Mitglied” und “Prügelknabe”. Raoul Schindler, österreichischer Psychotherapeut und Entwickler des “Rangdynamischen Positionsmodells”, nannte diese Rollen “Alpha”, “Beta”, “Gamma” und “Omega”.
Alpha – bietet der Gruppe die “attraktivste Konfrontation” mit dem “äußeren Gegner” an. Dieser “äußere Gegner” kann eine andere Mannschaft im Sport ebenso wie eine andere Gruppe oder Person sein, aber auch eine bestimmte Aufgabe oder Herausforderung. Die Führungsrolle des α speist sich aus besonderen Fähigkeiten, Erfahrungen und/oder Ressourcen, die zur Bewältigung der jeweiligen Herausforderung nützlich erscheinen und von der Gruppe akzeptiert werden. Zentrale Aufgabe der Alphas ist die repräsentative Vertretung der Gruppe nach außen sowie die Übernahme von Führungsaufgaben innerhalb der Gruppe.
Diese Führungsaufgaben können von α in verschiedenen Ausprägungen erfolgen:
Heroischer Alpha: Fühlt sich für die Gruppe persönlich verantwortlich. Stellt sich schützend vor die Gruppe, präsentiert sich als Verteidiger und Retter und wird als solcher auch dankbar akzeptiert.
Empathischer Alpha: Pfegt einen einfühlsamen Führungsstil, achtet besonders auf das Wohlergehen und Wohlbefinden innerhalb der Gruppe und ist bemüht niemanden „zurückzulassen“.
Narzisstischer Alpha: Tritt selbstsicher und betont unabhängig auf, trifft seine Entscheidungen aus einem inneren Antrieb heraus. Sein/ihr Erfolg oder Mißerfolg gilt dann für die gesamte Gruppe.
Achtung: diese Zuschreibungen sind nicht statisch, sondern können je nach Situation wechseln!
Beta – die „Fachmänner/frauen“ erkennen die Führungsrollen- und Qualitäten der Alphas an und unterstützen diese dabei aktiv. Sie stehen als Experten und Berater den Alphas am nächsten und nehmen dadurch eine besondere Position ein, auch gegenüber den übrigen Mitgliedern der Gruppe, den Gammas. Betas legitimieren sich im Gegensatz zu Alphas nicht aus sich heraus, sondern durch ihre Leistung und ihr Wirken. Oft stehen sie etwas am Rand der Gruppe, und entwickeln so ein Gefühl dafür, wie die Gruppe von „außen“ wahrgenommen wird. Aber auch für die internen Prozesse in der Gruppe entwickeln sie ein feines Sensorium. Innerhalb der Gruppe sind sie deshalb meistens die ersten Ansprechpartner bei Problemen. Wenn Alpha seine Rolle abgibt, oder gerade nicht da ist, übernehmen sie die Führungsrolle. Bei „Führungsversagen“ können sie auch versuchen, Alpha zu „entthronen“.
Beta – Ausprägungen:
Knowhow – Beta: sind ausgewiesene Fachleute und Experten in bestimmten Gebieten und stellen diese Fähigkeiten den Alphas zur Unterstützung der Leitung der Gruppe zur Verfügung.
Werte – Beta: achtet besonders darauf, dass gewisse Werte, Ethik und Regeln der Gruppe gewahrt bleiben.
Rapport – Beta: hat ein gutes Gespür für die Stimmung innerhalb der Gruppe, ist stark empathisch.
Gamma – die eigentlichen Gruppenmitglieder und Mitarbeiter. Sie tragen faktisch die Hauptlast, indem sie in Form von Arbeitsleistung Ergebnisse bringen. Bei der Erfüllung der Aufgabe können Gammas durchaus auch einmal einen Schritt zurück machen und so für eine gewisse Zeit in die Rolle der Anonymität schlüpfen. Gammas bringen die manifeste Leistung der Gruppe, sind aber nicht mit der Willensbildung dazu belastet.
Omega – sie erfüllen für die Gruppendynamik eine besondere Funktion, in dem sie auf eine gewisse Art und Weise den „äußeren Feind“ im Inneren repräsentieren. Innerhalb der Gruppe finden sich Omegas deshalb oft in der Rolle des „Außenseiters“ oder „Sündenbocks“. Omegas entstehen am schmalen Grat zwischen Überforderung und Unterforderung und rekrutieren sich aus ehemaligen Betas oder Gammas. In ihrem Verhalten wenden sich Omegas gegen die Führungsrolle der Alphas, von denen sie vermeintlichen Druck oder gar Aggression gegen sich ausgehen fühlen. Dieses Verhalten löst aber meist erst tatsächlichen Druck oder Aggression der Gruppe gegen Omegas selbst aus. Auch wenn diese Zuschreibungen möglicherweise negativ klingen, so sind Omegas in Gruppen eine völlig normale Erscheinung, mehr noch, sie haben eine wichtige Funktion. Denn sie zeigen durch ihr Verhalten, dass es in der Gruppe Verbesserungspotential gibt. Oft wenden sie sich an Betas und Gammas um Hilfe, suchen Zustimmung und Unterstützung. Werden diese Signale nicht ernst genommen, werden Omegas zu einer echten Bedrohung sowohl für die Alphas, wie auch für den Erfolg der Gruppe. Rebellion samt Führungswechsel und Neuausrichtung, freiwilliger Rückzug oder Ausschluss aus der Gruppe sind dann die Folge.
Omega – Ausprägungen:
Nachzügler: Ist mit der Aufgabe überfordert, hat das gemeinsame Ziel nicht verstanden oder akzeptiert. Zeigt Anzeichen von Verzweiflung und Ratlosigkeit. Wartet, sucht oder bittet um Unterstützung.
Distanzierter: Fühlt sich entweder über- oder unterfordert, erkennt die Notwendigkeit, das gemeinsame Ziel zu erreichen nicht weiter an, zieht sich zurück und geht auf Distanz. Kritisiert offen die Führung, zweifelt an der Sinnhaftigkeit, den Methoden und der Kompetenz von Alpha. Versucht Verbündete im Bezug auf die Kritik und die Zweifel zu gewinnen.
Rebell: Zweifelt nicht länger an Sinnhaftigkeit, Methoden und Kompetenz von Alpha, sondern ist sich dessen ganz sicher. Versucht Betas als Verbündete zu gewinnen, um Alpha zu stürzen und übernimmt damit kurz selbst die Führungsposition.
Über den Umgang mit Omegas
Omegas liefern der Gruppe, solange die Kritik sachlich und das Verhalten nicht bereits destruktiv ist, wertvolle Hinweise darauf, an welchen Rädchen gedreht werden muss, um die Gruppe möglichst produktiv am Laufen zu halten, bzw. wieder ins Laufen zu bringen. Für die Aufrechterhaltung von Stimmung, Arbeitsmoral und Arbeitsfähigkeit ist es deshalb empfehlenswert, zu versuchen, Omegas schon frühzeitig wieder in die Gruppe zu integrieren. Alphas haben hierzu zwei Möglichkeiten:
1) Alphas nehmen die Kritik oder das Verhalten als nützliche Hinweise wohlwollend auf und versuchen die Omegas zu unterstützen, wieder zu Gammas zu werden. Was braucht Omega? Was ist ihm/ihr wichtig, was wäre hilfreich?
2) Ist der Karren schon sehr verfahren, so können Alphas kurzzeitig selbst in die Omega-Rolle schlüpfen. Damit stellen sie das bisherige Wirken selbst kritisch in Frage, um gleichzeitig eine Lösung zu präsentieren. Damit wird einerseits Omegas der Wind aus den Segeln genommen, während Alphas andererseits die Handlungs- und Führungskompetenz erhalten bleibt.
Grundsätzlich gilt: diese Rollenaufteilung kommt in allen Gruppen vor. Die Rollen sind jedoch nicht statisch, sondern können je nach Situation oder Kontext wechseln. Welche Rolle eine Person in einer bestimmten Situation einnimmt, hängt von verschiedensten äußeren und inneren Einflüssen und Faktoren ab. Sicherlich hat jeder Mensch eine bestimmte Tendenz, sich in der einen oder anderen Situation entsprechend der Rangdynamik in Gruppen in eine bestimmte Rolle zu begeben. In den meisten Fällen werden diese Rollen jedoch nicht bewusst ein- und wahrgenommen. So kann ein Mensch im privaten Umfeld beispielsweise unter Freunden und Bekannten die Alpha-Rolle übernehmen, während er im Beruf in seiner Rolle als Gamma durchaus zufrieden seiner Arbeit nachgeht und gleichzeitig politisch immer stärker in die Omega-Rolle fällt.
Das Sender – Empfänger Modell
Ich weiß nicht was ich gesagt habe, bis ich die Antwort meines Gegenübers gehört habe.
(Paul Watzlawick)
1949 entwickelten die beiden Mathematiker und Ingenieure Claude E. Shannon und Warren Weaver im Auftrag der US-Army ein „Modell der optimalen Kommunikation“. Beide Entwickler arbeiteten damals für die Telefongesellschaft Bell, was die doch eher techniklastige Ausrichtung des Modells erklärt. Shannon und Weaver konzentrierten sich in ihrem, später als „Sender-Empfänger-Modell“ bekannt gewordenen Modell auf den Informationsaustausch und die Datenübertragung.
Dieses Modell besagt, dass Kommunikation nur dann stattfindet, wenn mindestens 2 Kommunizierende beteiligt sind, welche beide wechselseitig als Sender und Empfänger auftreten.
Um zu kommunizieren, muss der Sender seine Botschaft in verbale und/oder nonverbale Signale codieren. Dies können Worte und Sätze ebenso sein, wie körpersprachliche Signale. Der Empfänger muss diese Signale nun seinerseits wieder decodieren, also entschlüsseln und interpretiert die Botschaft so, wie er sie empfangen hat.
Dabei spielen sowohl auf der Seite des Senders als auch des Empfängers verschiedene Faktoren eine große Rolle: die eigenen Erfahrungen, der momentane Gefühlszustand, Werte, Glaubenssätze…
Um sicher zu sein, dass seine Nachricht beim Empfänger so angekommen ist, wie es beabsichtigt war, ist der Sender also auf Feedback angewiesen.
Von einseitiger Kommunikation sprechen wir dann, wenn der Sender seine Nachrichten ohne Feedbackmöglichkeit des Empfängers sendet. Das ist bei Medien wie Radio- und Fernsehsendungen der Fall, oder auch bei Zeitungen etc. Durch den Einzug neuer Technologien wird jedoch auch hier zunehmend auf mehrseitige Kommunikation, in Form von Foren, Kommentarmöglichkeiten u.a. gesetzt.
Wie unser Reptiliengehirn unsere Instinktreaktionen beeinflusst…
Wie funktioniert das menschliche Gehirn?
Schematisch gesprochen, kann das menschliche Gehirn in drei ineinander verwobene Teile unterschieden werden, deren Entwicklung unsere Evolution widerspiegelt. Der älteste Gehirnteil wird als Stammhirn bezeichnet. Es regelt die primären Lebensfunktionen wie Herzschlag und Atmung. Das Stammhirn wird auch Reptiliengehirn genannt. Es ist für den „Wettbewerb“ im Überlebenskampf zuständig und regelt unsere Angriffs- und Selbstverteidigungsmechanismen.
Im Laufe der Evolution entwickelten sich dann ausgehend von diesem primitiven Basisgehirn neue Hirnteile. Das langsam entstehende Zwischenhirn bot uns klare Überlebensvorteile. Hier sitzt die Basis für unsere Grundgefühle und Emotionen, unsere soziales Verhalten und die Sorge um den Nachwuchs. Im Gegensatz zur Wettbewerbsorientierung des Reptiliengehirns, setzt dieser, auch Säugetiergehirn genannte, Bereich unseres Gehirns auf Kooperation mit anderen. Wir können daher auf Umweltveränderungen angepasster reagieren, als stets gleichartig (aus dem Stammhirn). Durch das Zwischenhirn wurden zwei überlebenswichtige Leistungen gefördert: Lernen und Gedächtnis.
Das Großhirn mit seiner als Neocortex bezeichneten Hirnrinde stellt die jüngste evolutionäre Entwicklung unseres Gehirns dar. Das Großhirn des Menschen, das im Vergleich zu anderen Säugetieren am Größten ist, ist der eigentliche Sitz des rationalen Denkens. Hier ist unser Bewusstsein angesiedelt. All das, was als spezifisch menschlich bezeichnet werden kann, hat der Neokortex mitgebracht: Langfristige Strategien entwerfen, Gefühle über Gefühle haben, Vorstellungen über Kunst, etc.
Eingebettet zwischen diesen Gehirnteilen liegt die Amygdala, bzw. der Mandelkern. Genaugenommen gibt es zwei Amygdali, in jeder Gehirnhälfte jeweils eine. Dieser ca. 2,5 cm große Bereich ist unser emotionaler Wachposten in Gehirn, er kann auch als unser „Feuermelder“ bezeichnet werden.
Das Reptiliengehirn steuert unsere Instinktreaktionen
Äußere Wahrnehmungen werden grundsätzlich als Reiz über unser Nervensystem zum Thalamus, den größten Teil unseres Zwischenhirns gesendet. Dieser übernimmt des facto die Funktion eines Portiers, der alle eingehenden Reize zur weiteren Verarbeitung im Großhirn verteilt. Gleichzeitig sendet der Thalamus die Information auch an die Amygdala, welche die eingehenden Reize nicht nach logisch-analytischen Gesichtspunkten beurteilt, sondern nach somatisch-emotionalen Aspekten bewertet. Je nachdem, wie der Reiz beurteilt wird, aktiviert die Amygdala in Sekundenbruchteilen entweder unsere Frontallappen (Spaß, Freude, intuitive Intelligenz) oder unser Reptiliengehirn (Flucht oder Kampf). Im Notfall folgt eine Stressreaktion im Körper, das Nebennierenmark produziert die Stresshormone Adrenalin und Noradrenalin und es kommt zu archaischen Verhaltensweisen, an denen vorwiegend Stamm- und Zwischenhirn beteiligt sind.
Diese Stressreaktion entsteht dann, wenn beispielsweise das Überleben gesichert werden muss und daher spontane Reaktionen notwendig sind. In solchen Fällen wird das reaktive Verhalten bereits aktiviert, noch bevor über den Neokortex eine bewusste Entscheidung darüber getroffen werden kann. Wir reagieren also instinktiv.
Da wir in unserer heutigen Gesellschaft nur sehr selten wirklichen Gefahren begegnen, sind diese Instinktreaktionen inzwischen etwas verkümmert. Sie zeigen sich jedoch körpersprachlich immer dann, wenn wir mit unvorhergesehenen Reizen konfrontiert werden. Nehmen wir bestimmte Reize aus unserer Umwelt, mit denen wir nicht gerechnet haben, als unangenehm oder neu wahr, aktivieren sich je nach unseren bisherigen Erfahrungen, Charakter und Herkunft des Menschen diese Instinkte.
Siehe auch: Was die linke und die rechte Gehirnhälfte mit unserer Körpersprache zu tun haben
Faymann vs. Spindelegger – Eine Körpersprachenanalyse
Sommerzeit ist immer auch die Zeit der großen Politiker/innen-Interviews. So bat auch heuer wieder der ORF die Obleute aller Parlaments-Parteien vor die Kamera. Die letzten beiden Interviews verfolgte ich mich besonderer Aufmerksamkeit, schließlich präsentierte sich hier die Regierungsspitze live und direkt. In der Folge analysiere ich kurz die Körpersprache der beiden Politiker.
Am 23.8.2011 stand ÖVP-Obmann und Vizekanzler Michael Spindelegger Rede und Antwort.
Spindelegger wirkte während des Gesprächs sehr angespannt. Diese Spannung drückte sich u.a. in seiner sehr geraden Sitzhaltung aus. Anstatt die gesamte Sitzfläche zu benutzen, wie man es tut, wenn man sich wohl und sicher fühlt, benutzte er ausschließlich die vordere Hälfte seines Fauteuils und wirkte damit, als würde er die Szene gerne schnell wieder verlassen wollen.
Besonders auffällig war der immer wiederkehrende Einsatz der Merkel-Geste, also die zusammen gelegten Hände, bei denen sich nur die Fingerspitzen berühren. Diese Geste signalisiert in der Regel Dominanz und Selbstsicherheit und wird von Politiker/innen aller Farben gerne eingesetzt. Besonders gerne verwendet die deutsche Bundeskanzlerin Angela Merkel diese Geste. Sie macht das so häufig, dass die Geste im deutschsprachigen Raum mittlerweile ihren Namen trägt. Dabei werden die Hände zueinander geführt, jedoch berühren sich die Handflächen nicht, was Unsicherheit und Stress signalisieren und der Selbstberuhigung dienen würde.
Spindelegger nutzte die Merkel-Geste als Ausgangsposition, in die er nach jeder kleinen Armbewegung immer wieder zurückkehrte. Dadurch wirkte seine Geste nicht natürlich und selbstsicher, sondern einstudiert – das nahm Spindelegger die Authentizität.
Wenn Spindelegger im Gespräch die Hände öffnete, so war besonders auffällig, dass seine Fingerspitzen und Handflächen in seine eigene Richtung zeigten, während die Interviewerin und das Publikum sehr oft nur seine Handrücken zu sehen bekamen. Körpersprachlich verschloss sich Michael Spindelegger damit.
Fazit: der Vizekanzler wirkte auf mich sehr angespannt, konzentriert und verschlossen.
Eine Woche später, am 30.8.2011, stellte sich SPÖ-Vorsitzender und Bundeskanzler Werner Faymann den Fragen von Ingrid Thurnher.
Faymann wirkte in der Sendung ruhig, sicher und gelassen. Punkte, die ihm wichtig waren, unterstrich er mit klaren, kräftigen Handbewegungen. Er nutze die ganze Sitzfläche und saß locker im Fauteuil. Seine Beinhaltung unterschied sich nicht von jener Thurnher´s, er stellte damit “Rapport” (=Gleichklang) her. Seine Handbewegungen waren weiträumig und fast immer offen. Die Interviewerin und die Zuseher/innen bekamen während des gesamten Interviews immer wieder über längere Sequenzen seine offenen Handflächen zu sehen. Damit signalisierte er Offenheit und Ehrlichkeit.
Sehr interessant fand ich auch, dass Faymann seinen Bauchnabel nicht auf Ingrid Thurnher, sondern direkt in die Kamera, und damit auf die Zuseher/innen richtete. Natürlich lässt sich nicht sagen, ob er diesbezüglich gecoacht wurde, aber er signalisierte damit recht endeutig, wem sein Interesse und seine Aufmerksamkeit gilt. Ein sehr starkes non-verbales Signal!
Etwas arbeiten müsste Werner Faymann, meiner Meinung nach, aber noch an seiner Mimik. Die Asymmetrie seiner Gesichtszüge steht manchmal im Widerspruch zu seinem sonstigen Körperausdruck.
Fazit: ein körpersprachlich durchaus gelungener Auftritt!
So bekommen Sie Ihr Lampenfieber in den Griff:
Lampenfieber ist ein Phänomen, das (fast) alle Menschen kennen, die vor anderen Menschen reden, singen oder schauspielen. Dahinter steckt die Angst, sich vor anderen Menschen zu blamieren. Selbst echte Profis sind davor nicht gefeit, sie haben aber gelernt, damit umzugehen.
Lampenfieber ist bei Auftritten wie eine beste/r Freund/in – immer da, wenn es darauf ankommt. Es macht uns darauf aufmerksam, dass wir uns in einer Situation befinden, die wir als bedrohlich empfinden. Die positive Seite daran ist, dass durch das Lampenfieber die Nebennieren das Stresshormon Adrenalin im Körper ausschütten. Dadurch steigen unsere Aufmerksamkeit und unsere Reaktionsfähigkeit und unser Körper bereitet sich darauf vor, Höchstleistungen zu erbringen.
Lampenfieber hat also durchaus für uns eine nützliche Funktion, auch wenn wir das oft nicht wahrhaben möchten. Die beste Möglichkeit, sich dem Lampenfieber zu stellen, ist zu üben, üben, üben und sich Methoden zurecht zulegen, die Ihnen im Fall der Fälle helfen. Je häufiger Sie vor anderen Menschen sprechen, desto normaler empfinden Sie die Situation. Nur durch die tatsächliche Rede-Erfahrung lernen Sie diese Herausforderung zu meistern. „Dichter werden geboren. Redner werden gemacht.“
So bekommen Sie Ihr Lampenfieber in den Griff:
- Denken Sie unmittelbar vor Ihrem Auftritt an alles – nur nicht an Ihren Auftritt! Suchen Sie das Gespräch mit anderen Menschen, lenken Sie sich ab.
- Vermeiden Sie es, an mögliche Stolpersteine zu denken. Je mehr Sie daran denken „dieses und jenes darf mir nicht passieren…“, desto mehr dringt dieser Gedanke in Ihr Unterbewusstsein ein und kommt dann in der jeweiligen Situation wieder hoch.
- Verwerfen Sie den Gedanken, perfekt sein zu müssen. „Perfekte Menschen“, so es sie überhaupt gibt, haben oft nur einen einzigen, allerdings entscheidenden Fehler – sie sind unsympathisch! Bleiben Sie Sie selbst, seien Sie ehrlich und authentisch. Denken Sie daran: auch Ihr Publikum besteht nicht aus lauter „Wunderwuzzis“, sondern aus „ganz normalen Menschen“.
- Motivieren Sie Sich mit positiven Sätzen. Statt „es wird schon schiefgehen“ sagen Sie zu sich: „Das wird ein voller Erfolg!“
- Vermeiden Sie auf alle Fälle irgendwelche „Muntermacher“ oder Alkohol.
- Lassen Sie ihre Hände offen, gehen Sie im Raum hin und her, nutzen Sie den Platz, den Ihnen ihre Bühne bietet. Auf diese Weise bauen Sie überschüssige Energie ab!
- Machen Sie die Erfahrung: gute Vorbereitung reduziert Ihr Lampenfieber erheblich!
- Bereiten Sie sich besonders auf Ihren Einstieg und Ihren Ausstieg vor. Diese Teile Ihrer Rede dürfen Sie – im Gegensatz zu allen anderen Teilen – gerne auch auswendig lernen.
Was uns die Augenzugangshinweise verraten…
Was die Leute auf eine direkte Frage hin tun, sagt mir mehr als das, was sie antworten. Und ich achte mehr auf Muster als auf Inhalte.“ Edward T. Hall
1964 entdeckten Neuro-Psychologen, dass Patienten bei der Beantwortung von Fragen auffällig oft nach links oder nach rechts blicken. Zuerst nahm man an, dass diese Augenbewegungen mit bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen der jeweiligen Personen zusammenhängen. 5 Jahre später stellte der Psychologe Paul Bakan fest, dass die Augenbewegungen auch mit den zwei unterschiedlichen Gehirnhälften korrespondieren. Er wies nach, dass kognitive Aktivitäten, die vorzugsweise nur in einer der beiden Gehirnhälften ablaufen, Augenbewegungen in die entgegengesetzte Richtung auslösen.
Die beiden Entwickler des NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren), Richard Bandler und John Grinder, intensivierten diese Forschungen in den 1970er Jahren und stellten bei ihren Untersuchungen fest, dass sich die Augen nicht nur in eine bestimmte Richtung bewegen, sondern auch eine bestimmte Stellung einnehmen, sobald sich das Denken eines Menschen in einem bestimmten Sinnessystem bewegt. Laut Bandler und Grinder lassen diese sog. „Augenzugangshinweise“ Rückschlüsse darauf zu, wie bestimmte Informationen in unserem Gehirn abgespeichert werden. Diese gespeicherten Informationen können visueller (Bilder, Filmsequenzen…) oder auditiver (Töne, Gespräche…) Natur sein. Darüber hinaus geben uns diese Augenbewegungen Hinweise auf die Gefühlswelt unseres Gesprächspartners.
In 90% aller Fälle bewegen Menschen, die sich nach einer Frage an etwas erinnern, ihre Augen nach rechts (vom Betrachter aus gesehen). Ist die entsprechende Erinnerung nicht vorhanden, und muss sie sich erst vorgestellt, bzw. konstruiert werden, so bewegen sich die Augen nach links. Bei Linkshändern kann, muss es aber nicht anders herum sein!
Der Blick nach oben gibt uns ein Indiz, dass sich die betreffende Person im visuellen Sinnesbereich bewegt, sie sich also ein Bild aus der Erinnerung holt oder eines konstruiert. Geht der Blick zur Seite, so ist der auditive Sinnesbereich gerade aktiv. Bewegen sich die Augen nach unten, ist das ein Hinweis darauf, dass sich Menschen in ihrer Gefühlswelt bewegen, bzw. gerade mit sich selbst im Dialog sind.
Die Augenzugangshinweise lassen sich schnell und einfach erlernen und geben uns gute Hinweise darauf, in welchem Sinneskanal sich unser Gegenüber gerade bewegt. Aber Vorsicht: Diese Augenbewegungen sagen uns, wie eine Person denkt, allerdings nicht, was sie denkt!
Tipps und Tricks für Ihre erfolgreiche Präsentation:
Das „WIE“ ist wichtiger als das „WAS“. Der beste Inhalt kann durch eine schlechte Präsentation sprichwörtlich in den Sand gesetzt werden. Andererseits können Sie mit einer ordentlichen Präsentation auch „dünneren“ Inhalt ordentlich aufpeppen!
- Verwenden Sie Fremdwörter und Fachausdrücke nur, wenn es sich nicht vermeiden lässt –> und selbst dann bringen Sie im Anschluss daran sofort die deutsche Übersetzung
- Sie dürfen ruhig etwas mit ihrem Dialekt spielen, das macht sie authentisch und sympathisch. Passen Sie dabei aber auf, dass Sie von allen Zuhörer/innen verstanden werden können!
- Beziehen Sie ihr Publikum in ihre Präsentation mit ein, sofern der Rahmen das zulässt. Motto für Ihr Publikum: „mittendrin statt nur dabei“.
- Erzählen Sie Geschichten, Erlebnisse, Metaphern, Anekdoten. Sprechen Sie in einer möglichst bildhaften Sprache!
- Setzen Sie Redepausen gezielt ein, um ihr Publikum nachdenken, bzw. vorausdenken zu lassen!
- Bieten Sie ihrem Publikum Abwechslung! Je länger Ihre Präsentation dauert, umso mehr verschiedene Medien können Sie einsetzen. Aber Achtung: „Erschlagen“ Sie ihr Publikum nicht mit zu vielen Medien! Vergessen Sie dabei nicht: Menschen, nicht technische Hilfsmittel überzeugen!
- Achten Sie darauf, dass verwendete Bilder und Grafiken möglichst selbsterklärend sind!
- Wenn Sie von Zahlen, Kosten, Zeiten oder anderen genauen Angaben sprechen, so machen Sie das immer auch konkret! Sagen Sie: „…das bedeutet…“
- Gesprochene Sprache gehorcht anderen Regeln als geschriebene Sprache! Lesen sie deshalb ihre Präsentation nicht ab, das wirkt unnatürlich und langweilt die Zuhörer/innen!
- Vermeiden Sie in ihrer Präsentation „Weichmacher“ wie „eigentlich“, „ich würde gerne“, „im Prinzip“, „ich finde“, „vielleicht“… Diese Worte verraten Ihre Unsicherheit! Senden Sie verständliche, glasklare Botschaften!
- Entweder gesprochenes Wort oder geschriebener Text – nie beides gleichzeitig!
- Nutzen Sie den Raum, der Ihnen zur Verfügung steht! Zeigen Sie Präsenz!